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　　2026年3月16日晚，中国零售业平静的水面被一颗石子激起千层浪。永辉超市旗下自有品牌“品质永辉”通过官方公众号发布了一封题为《致山姆MM的一封公开信》的檄文，直接向仓储会员店巨头山姆会员商店的自有品牌“Member’s Mark”喊话 。

　　在这封看似措辞温和、提出“七大共建倡议”的公开信中，最核心、最刺眼的一句诉求是——“不要让供应商 二选一”。

　　这并非一次简单的“口水战”。截至发稿，山姆母公司沃尔玛方面保持沉默。但这场突如其来的“喊话”，将线下零售业暗流涌动的供应链争夺战彻底摆上了台面。一边是连续五年亏损、累计亏损额超116亿元，正处于“胖东来模式”调改深水区的昔日“生鲜第一股”；另一边是2025年销售额突破1400亿元、同比增长约40%，付费会员超1070万，在中国市场狂飙的仓储会员店霸主。

　　这场实力悬殊的“以下对上”，表面看是供应链资源的争夺，实则是中国零售业变革十字路口的一次模式对撞。永辉的“怒吼”，不仅是转型阵痛中的求生欲宣泄，更揭开了零售业终局之战的核心逻辑：谁控制了供应链，谁就控制了未来。

　　供应链的“二选一”：是“护城河”还是“垄断墙”？

　　时间回到2021年，家乐福会员店开业首日遭遇供应商“扫货”买空，彼时的家乐福与盒马就曾共同指控山姆涉嫌“二选一”。四年后，同样的剧本由永辉重演，只不过这一次，战场从会员店业态蔓延至了传统商超的自有品牌领域。

　　永辉在公开信中呼吁：“让供应商多方合作，是行业发展的必然选择……无论是海外巨头，还是本土企业，守法经营是我们共同的底线。”。字里行间透露出的，是对优质供应商资源的极度渴望，以及遭遇排他性壁垒后的无奈。

　　要理解这场冲突的烈度，必须看懂自有品牌对于当下零售企业的战略意义。在传统大卖场时代，零售商扮演的是“二房东”角色，靠向品牌商收取进场费、条码费盈利。但今天，这种模式已经失效。自有品牌不仅意味着更高的毛利率（通常可达30%-40%，远高于国内代销商品），更是构建商品壁垒、形成用户粘性的核心武器。

　　山姆正是这一模式的集大成者。其自有品牌Member’s Mark销售额占比超过20%，凭借全球供应链和严格的品控，打造出了瑞士卷、麻薯、烤鸡等一大批“爆款”。对于供应商而言，能够进入山姆的供应链，不仅意味着稳定的订单，更是一种品质的背书。

　　然而，正是这种“背书效应”引发了争端。有观点认为，永辉的做法是在“摘桃子”。资深零售分析师指出，山姆经过多年打磨，投入巨大资源将原本默默无闻的工厂培育成能生产高端产品的供应商，而永辉想直接引入这些成熟资源，省去了前期的培育成本和风险。

　　但对于正在泥潭中挣扎的永辉而言，它已经没时间“从零培育”了。数据显示，永辉2025年预计归母净利润亏损21.4亿元，过去五年累计亏损高达116.4亿元，门店数量从鼎盛时期的1000家锐减至2025年底的约400家。在这种生死时速下，通过引入经过市场验证的成熟供应链来快速补齐自有品牌短板，似乎是唯一的出路。

　　矛盾因此激化。据接近人士透露，永辉很可能切实遭遇了供应商被要求“二选一”的压力，这直接触发了此次公开喊话。从商业逻辑上讲，山姆维护自己的“果园”无可厚非，但如果利用市场支配地位迫使供应商站队，则触碰了监管红线。市场监管总局早已明确，无正当理由限定交易相对人只能与其交易，属于《反垄断法》禁止的行为。

　　耐人寻味的是，有媒体采访的三家山姆供应商均否认受到“二选一”限制，并指出业内共识在于“定制产品”并不等同于“排他协议”。这揭示了供应链博弈的微妙之处*巨头们争夺的并非普通产能，而是针对特定参数、特定模具的“定制产能”?/span>